Mitarbeiter-Ziele: Und Geld motiviert doch!

Von Markus Milz | Keine Frage: Im besten Fall erarbeiten Chef und Mitarbeiter partnerschaftlich den Gewinn, und beide profitieren. Doch wie heißt es so schön? Beim Geld hört die Freundschaft auf. Besonders drastisch wird das, wenn um faire Leistungsanteile beim Salär des Folgejahrs gerungen wird. Da wird das Jahresgespräch schnell zum Showdown widersprüchlicher Interessen. Doch es geht auch anders. Eine Anregung finden Sie hier. 

Allen modernen Business-Legenden zum Trotz ist die Bezahlung nicht nur das wichtigste, sondern auch das natürlichste Instrument der Mitarbeiterbindung. Dass Menschen für Geld arbeiten, ist so natürlich, wie Wasser nass ist. Damit Bezahlung aber mehr ist als Selbstverständlichkeit mit hohem Gewöhnungsgrad, muss sie sowohl fair belohnen als auch spannender Anreiz sein. Eine dynamische leistungsorientierte Vergütung (LoV) sorgt hier für anhaltende Motivation durch selbstgewählte Ziele.

Funktioniert eine LoV, bewegt sie die Menschen im Unternehmen, in dessen Sinn zu denken und zu handeln. Die Eigenverantwortlichkeit im Tagesgeschäft wird ebenso gefördert, wie die Arbeit des Einzelnen an seinen Stärken und Schwächen. Denn je besser ich bin, desto leichter erreiche ich die Ziele, die mir gute Bezahlung garantieren. Das entlastet überdies die Führungskräfte im Unternehmen und macht es erfolgreicher.

Stellt man es schlau an, lässt sich für fast alle Tätigkeiten im Unternehmen ein System dynamischer Anreize konzipieren. Das ist lediglich eine Frage der Definition von bewertbaren Kriterien, die vom Mitarbeiter ebenso akzeptiert werden wie das hinterlegte Entlohnungsmodell. Am natürlichsten ist das im Verkauf, wo die Messbarkeit über Umsätze und Deckungsbeiträge automatisch gegeben ist. Innovative Unternehmen begrenzen die leistungsorientierte Bezahlung auch nicht auf den Vertrieb. Sie schaffen einen solchen Motivationsturbo durch eine neue Entlohnungskultur in allen Bereichen.


Zwei Säulen aus „harten“ und „weichen“ Faktoren

Doch so vielversprechend eine LoV auch ist: Sie kann mit Detailfragen und Stolpersteinen gespickt sein. Wenn kein System mit wirksamsten Anreizen gefunden wird, ist alle Zeitinvestition vergeblich. Eine „klassische“ LoV mit „normalen“, also starren, Staffeln und Vorgaben, lässt Mitarbeiter und Unternehmen gegeneinander um den eigenen Vorteil ringen. Der Vertriebschef will hohe Ziele, der Verkäufer hätte es lieber komfortabler – schließlich kann immer etwas Plötzliches passieren, das den Bonus unverschuldet drückt. Dies alles macht nicht nur die Verhandlungen kontrovers, sondern schürt auch Misstrauen. Am Ende des Marathons um Euro und Prozente leiden beide Parteien oft am Gefühl, nicht jeden Spielraum bei der anderen ausgeschöpft zu haben.

Eine moderne LoV im Vertrieb belässt es bei ihren Kriterien nicht bei den „harten“ Kerngrößen wie Umsätzen und Deckungsbeiträgen. Sie berücksichtigt ebenso, dass Verkäufer auch auf andere Weise produktiv sind. Sie betreuen und binden Kunden auch jenseits einzelner Abschlüsse, sie liefern wertvolle Informationen, steigern den Ruf ihres Unternehmens und leben seine Philosophie nach außen. Selbst diese im Sinn des Erfolgs gar nicht so „weichen“ Faktoren können mit Phantasie und Know-how intelligent eingebunden werden. Und auch, wenn dort subjektive Beurteilungen nicht immer ausbleiben können, ist alles letztlich nur eine Frage von Transparenz, Verständlichkeit und gegenseitigem Commitment.

Entsprechend empfiehlt sich eine LoV, die auf (mindestens) zwei Säulen fußt. Die erste Säule beurteilt die Arbeitsqualität des Mitarbeiters als „weiche“ Kenngröße unabhängig vom messbaren Output, die zweite Säule beurteilt eine „harte“ quantifizierbare Erfolgsmessung. Je nach Aufgabenfeld und Branche kann die Gewichtung zwischen beiden Säulen stark schwanken.


Um die prinzipielle Funktionsweise zu verdeutlichen, ist ein exemplarischer Vertriebsaußendienst mit seinen vornehmlich quantitativen Zielen am besten geeignet:

Die Verkaufsleitung hat einen Umsatz zwischen siebenhunderttausend und einer Million Euro (Ziel-Umsatz) analysiert, bei der ein Bonus zur Anwendung kommt. Naturgemäß bleibt das zählbare Ergebnis entscheidend. Allerdings muss und darf der Mitarbeiter selbst einschätzen, welches Ergebnis er für machbar hält. Dabei profitiert er von einem besseren On-Top-Gehalt, wenn er ein höheres, selbstgewähltes Ziel erreicht und überschreitet (Zielerreichung), als wenn er konservativer denkt, um es sich bequemer zu machen. Schätzt er niedrig und hat ein gutes Jahr, fährt er zwar einen Bonus ein, muss aber einsehen, dass sich mehr Mut und Motivation ausgezahlt hätten – ausreichend Motivation, im Jahr darauf forscher ans Werk zu gehen.

Hat im Beispiel ein vorsichtiger Mitarbeiter ein Umsatzziel von 752 T€ gewählt hat, kann er eine Prämie zwischen 2.000 und 7.500 € erreichen. Läuft das Jahr gut und er erreicht das angestrebte Resultat ein gutes Stück vor Jahresende, hat er bereits 3.800 € zusätzlich eingefahren, kann aber weiter erfolgreich zulegen. Bei 952T€ etwa winken ihm stolze 6.800 € Bonus. Dennoch: Bei gleichem Ergebnis hätte er mit 8.800 € einiges mehr verdienen können, wenn er sich stärker verpflichtet hätte.


Empfehlenswerte Kombination von Zielgrößen

Die Tabelle zeigt auch, wie mehrere Zielgrößen miteinander kombiniert werden. In diesem Fall wird neben dem Umsatz der Deckungsbeitrag betrachtet. Viele Vertriebsmitarbeiter verfügen über eigene Rabattierungskompetenzen, die sich prima als Instrument zum Pokern verwenden lassen, um mit größeren Nachlässen höheren Umsatz zu Lasten der Marge zu erzielen. Die betriebliche Praxis beweist, dass es sinnvoll ist, gewisse zusätzliche Bedin­gungen an das Erreichen von Prämienzielen zu knüpfen. Hier wird die Prämie nur erreicht, wenn mindestens ein Deckungsbeitrag von 23% erwirtschaftet wird. Die Kombination von Mindestdeckungsbeitrag (= notwendige Bedingung) und Umsatz (= hinreichende Bedingung) definiert die Zielmatrix in der Tabelle.

Zusammenfassend erfüllt eine dynamische LoV folgende Eigenschaften:

  1. Die optimale Prämie wird erreicht, wenn die vereinbarte Zielhöhe erreicht wird.
  2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, als wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte.
  3. Die maximale Prämie wird erreicht, wenn ein hohes Ziel vereinbart und auch erreicht wird.

Entscheidend für den Erfolg eines solchen Vergütungssystems ist die Ermittlung praktikabler Grenzen und Schwellen. Wenn sich die Mitarbeiter nur oben und unten bei den Extremen einordnen, braucht es eine Feinjustierung. Insbesondere muss man auch den Mut besitzen, es nicht allen 100 Prozent recht machen zu können. Es kann mathematisch nicht immer einfach sein, die weniger Engagierten herauszufordern, ohne die besseren Verkäufer ein wenig zu benachteiligen. Doch auch diese Hürde ist überwindbar.

Unterschiedliche Bedürfnisse berücksichtigen

Nicht nur die Stärken und Schwächen, sondern auch die persönliche Lebenssituation des Mitarbeiters sind mitentscheidend für den passenden Anreiz. Ein Familienvater auf dem Höhepunkt seiner Karriere lebt nach anderen Prioritäten als ein Single, der sein Leben in vollen Zügen genießen möchte. Besonders energiegeladene Mitarbeiter werden Systeme mit besonders herausfordernden Zielen und attraktiven Boni schätzen. All das, ebenso wie etwa die Unterschiede zwischen großen ländlichen Verkaufsgebieten und Ballungsräumen, können Berücksichtigung finden.

Um Diskussionen speziell über den unteren Grenzwert zu vermeiden, ab dem die erste Prämie fließt, kann man bei langgedienten Mitarbeitern den Durchschnittswert der letzen drei Jahre zu Rate ziehen. Sondereffekte können so ausgeglichen werden. Natürlich kann man auch einfach den Umsatz oder den Deckungsbeitrag zum Minimum erklären, ab dem ein Verkäufer lukrativ fürs Unternehmen wird. Entscheidend bleibt, ihm die Möglichkeit einzuräumen, sich selbst realistisch einzuordnen und den Partner zu bewegen, sein exklusives Vor-Ort-Wissen in die Diskussion mit einzubringen. Im Gegenzug verpflichtet sich das Unternehmen, Motivation, Mut und messbares Engagement angemessen zu vergüten.

Fazit: Partner statt Gegner – zum Wohl beider

Die Vorteile eines solchen Systems überzeugen. Statt dem Verkäufer ein Ziel aufzuzwingen oder es in einem zähen Ringen erbsenzählend zu erkämpfen, wird er motiviert, ein zugleich hohes und realistisches Ziel zu wählen. Im Ergebnis werden Mitarbeiter und Unternehmen von gefühlten Verhandlungsgegnern zu echten Partnern, bei denen jeder von der Fairness und dem Engagement des anderen profitiert.

 

Autorenhinweis:

Strategie, Vertrieb und Führung: Markus Milz, Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung Milz & Comp., ist einer der gefragtesten Fachleute, wenn es um Werkzeuge für die Wirtschaft geht. Der Mittelstandsexperte und sein Consultant-Team bieten Beratung, Konzeption, Umsetzung und Schulung aus einer Hand. Insbesondere für mittelständische Unternehmen hat Markus Milz systematische Module entwickelt, die messbare und nachhaltige Steigerungsraten bewirken. Markus Milz ist nicht nur Autor, Trainer und Redner, sondern auch der Initiator eines einzigartigen Verbundprojektes für den Mittelstand. Hier treffen sich führende Vertreter der „Hidden Champions“ zu einem moderierten Erfahrungsaustausch zu Vertriebs- und Wachstumsstrategien.

 

Buchtipp:

MARKUS MILZ
Vertriebspraxis Mittelstand
Leitfaden für systematisches Verkaufen

Springer/Gabler Verlag 2013
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ISBN: 978-3658011970

Preis: € 39,99 / E-Book € 29,99

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Bild s_bukley depositphotos

 

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